Problemas de personal

Algo había salido mal. Aunque el plan de Quincampoix estaba funcionando, los ‘daños colaterales’ estaban siendo superiores a los esperados y no sólo se habían propagado por toda la empresa, sino que habían empezado a trascender públicamente. Las primeras felicitaciones del consejero delegado, Collignon, se habían transformado en correos amenazantes que le ponían contra las cuerdas. Y el que tenía abierto en su pantalla le puso especialmente tenso: en menos de una hora ambos comparecerían en una rueda de prensa para explicar la situación.

Cuando la dirección le encargó poner en marcha una nueva estrategia de recursos humanos tuvo claro que necesitaba provocar un gran cambio. Debía agitar a unos equipos en estado de hibernación, sin ideas, sin dedicación, absentistas y con demasiadas ‘manzanas podridas’.

Su plan se basaba en la agitación de conciencias. No podía permitirse que las cosas siguieran igual y debía romper de forma drástica las dinámicas que pudrían a la empresa. Collignon compartía con él la necesidad de que, a partir de ahora, nadie se acomodara, nadie progresara si no aportaba ideas, si no respondía a las peticiones de la dirección con rapidez y eficacia, si no soportaba la presión y si no demostraba un sentimiento de pertenencia casi animal. Ahora, sin embargo, no parecía estar tan de acuerdo.

Los resultados indicaban que había hecho lo correcto. Los balances de todos los departamentos mostraban números verdes, los clientes -cada vez más satisfechos en las encuestas- se había incrementado y algunas ratas habían decidido cruzar los puentes de plata de las prejubilaciones que les había tendido la empresa.

La comunicación interna era una de las las claves de su plan. Los responsables de cada área debían marcar más de cerca a sus trabajadores y mandarles mensajes de atención al menor descuido, señal de ineficacia o principio de pereza. Ese tipo de comunicación serviría para mantener la tensión a corto plazo.

Collignon compartía con él la necesidad de que, a partir de ahora, nadie se acomodara, nadie progresara si no aportaba ideas…

Para lograrlo en un periodo mayor estaban los traslados. Ningún empleado pasaría más de dos años en el mismo lugar de trabajo, en el mismo departamento o haciendo las mismas funciones. Era la única manera de evitar que los válidos se convirtieran en poltrones y los mediocres, en vagos. Y también era una fórmula de castigo para los inútiles. Cuando se les comunicara que su próximo destino estaba a cien kilómetros de sus casas cambiarían de actitud o abandonarían la compañía.

Todo parecía ir bien hasta que llegaron los ‘daños colaterales’: una empleada se había precipitado desde un cuarto piso, otra había decidido ‘desayunar’ una ración excesiva de barbitúricos, otro se había clavado un cuchillo en el vientre en medio de las oficinas… Más de veinte personas habían desaparecido en poco más de año. Y la mayoría había dedicado los últimos minutos de su miserable vida a escribir una misiva culpando de su haraquiri a los nuevos métodos de trabajo.

Ahora tenía que dar explicaciones a la opinión pública. Sabía que no contaría con el respaldo del consejero delegado y que aquello se convertiría en un escarnio. Por eso decidió tomar la iniciativa, el abrecartas que descansaba en su escritorio, el CD con decenas de correos de Collignon y el folio en el que había plasmado su venganza. Si todos, sobre todo su jefe, querían una inmolación, la iban a tener. Pero él no estaba dispuesto a ser la única víctima.